I denne artikel dykker jeg ned i det paradoksale ved vores selvforståelse. Ofte ser vi os selv som ét samlet jeg, der agerer konsekvent og logisk, men virkeligheden er langt mere nuanceret.
Artiklen er bragt i magasinet HR-chefen og derfor læser du lige nu et referat. Men hvis du hellere vil læse den fulde version, kan du finde den i Dansk HR’s blad, Ledelse i Udvikling eller læse den engelske version af artiklen her.
Vi mennesker rummer mange forskellige jeg’er, der til tider er i modstrid med hinanden. Det kan virke paradoksalt, men det er også en naturlig del af vores eksistens. Denne opfattelse af et samlet jeg er især udbredt i den vestlige verden, hvor vi er påvirket af en dualistisk verdensforståelse. Vi tænker i modsætninger som rigtigt og forkert, godt og ondt, logisk og ulogisk. Dette kan skabe indre konflikter, fordi vi har en forventning om, at vi skal være konsistente og logiske i vores adfærd, selvom vi ikke altid er det.
I artiklen ser jeg også nærmere på, hvordan denne indre kompleksitet og paradokserne i vores selvforståelse især kommer til udtryk i ledelsesmæssige sammenhænge. I dagens arbejdsliv er der et stigende pres på ledere og teams for at træffe hurtige beslutninger, navigere i komplekse situationer og opretholde en følelse af kontrol, selvom virkeligheden ofte er kaotisk. Mange ledere forventes at handle logisk og konsistent, men i praksis oplever de, at deres forskellige “jeg’er” trækker dem i modstridende retninger. Det er en uoverensstemmelse, som kan skabe frustration, men den kan også være en kilde til indsigt og udvikling.
Derfor er det afgørende for ledere at øge deres selvindsigt og forståelse for de forskellige sider af deres jeg. Gennem selvrefleksion kan man lære at acceptere, at man rummer flere jeg’er, og at man ikke altid er logisk eller sammenhængende i sin adfærd. Dette er ikke nødvendigvis en svaghed, men snarere en styrke, der kan gøre en leder mere rummelig, empatisk og bedre til at samarbejde med andre. Det er netop denne evne til at rumme paradokser og modsætninger, der kan være en stor fordel i et moderne arbejdsmiljø, hvor kompleksiteten kun stiger.
Artiklen illustrerer også, hvordan vi kan bevæge os mellem forskellige mentale tilstande, som jeg kalder “grønne” og “røde” zoner. Den grønne zone er kendetegnet ved kreativitet, energi og åbenhed, mens den røde zone er præget af stress, frustration og manglende overblik. Jeg præsenterer to scenarier, der viser, hvordan vores reaktioner og adfærd kan ændre sig afhængigt af, hvilken zone vi befinder os i. I den grønne zone er vi i stand til at samarbejde, tænke klart og være løsningsorienterede, mens vi i den røde zone ofte føler os fangede og reaktive, hvilket kan føre til ineffektiv adfærd. Du kan læse meget mere om den grønne og røde zone i en anden artikel, som jeg har skrevet. Hvis du vil kan du tilgå den her.
Når man som leder bliver opmærksom på disse forskellige mentale tilstande, kan man begynde at navigere mere bevidst mellem dem og dermed undgå at blive fanget i uhensigtsmæssige adfærdsmønstre. Det handler derfor om:
Det er i denne balance mellem modsætningerne, at man som leder kan finde ro og styrke til at lede med empati, rummelighed og effektivitet.
Vil du også lære at navigere i dine paradoksale jeg’er, så kan du overveje ledelsesudvikling hos os. Vi coacher og træner ledere i multinationale virksomheder. Du kan enten tage kontakt her: hello@josefinecampbell.com, +45 26361199 eller tage et nærmere kik på vores fællesskab for ledere.
Vi hjælper mennesker i multinationale virksomheder med at få god ledelse, der får drømme til at ske. Det vil løfte forretningen til næste niveau. Hvis du gerne vil holdes opdateret med nye artikler og videoer, så tilmeld dig vores mailingliste her. Din mail deles ikke med nogen, og der er fordele ved at være på listen, f.eks. at få det første kapitel af min bog, Power Barometer – How to Manage Personal Energy for Business Success.
Campbell, Josefine (2020). Er du klar eller kapret? Bliv bedre til at samarbejde, lede og blive ledt. Pine Publishing. ISBN: 9788797505304.
DiMaggio, Paul J. and Powell, Walter W. “Chapter 4, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”.
The New Economic Sociology: A Reader, edited by Frank Dobbin, Princeton: Princeton University Press, 2004, pp. 111-134. https://doi.org/10.1515/9780691229270-005.
Meyer, John & Brian Royan (1977). “Institutionalized Organizations, Formal Structure as Myth and Ceremony”. American Journal of Psychology, Volume 83, Number 2, University of Chicago, Sep. 1977. https://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/226550#.
Northoff, Georg et al., (2006). Self-referential processing in our brain – A meta-analysis of imaging studies on the self, NeuroImage, 2006 May 15;31(1):440-57. https://doi.org/10.1016/j.neuroimage.2005.12.002.
Wyatz, Adam (2023). The culture of Busyness, Organizations must stop conflating activity with achievement. From the HBR Magazine: Time Management March-April 2023. https://hbr.org/2023/03/beware-a-culture-of-busyness.
Zhao, Shuo et al., (2018). The Influence of Self-Referential Processing on Attentional Orienting in Frontoparietal Networks, Front. Hum. Neurosci., 15 May 2018 Sec. Cognitive Neuroscience, Volume 12 – 2018. https://doi.org/10.3389/fnhum.2018.00199.
I denne artikel dykker jeg ned i det paradoksale ved vores selvforståelse. Ofte ser vi os selv som ét samlet jeg, der agerer konsekvent og logisk, men virkeligheden er langt mere nuanceret. Læs med her om hvordan du håndtere paradoksledelse.
Del artiklen med andre I denne artikel vil jeg dele et værktøj, som vi har brugt i flere år, og som har vist sig at være meget effektivt for at opnå succes som leder. Artiklen er offentliggjort i Berlingske og derfor får du her et resumé. Du kan læse den fulde artikel her, men under
Det at være mentalt agil betyder at kunne samarbejde – også når det bliver svært. I denne artikel får du 3 områder at fokusere på, hvis du selv vil være mentalt agil.
