Agil ledelse

Add Your Heading Text Here

agile leadership

Del artiklen med andre

Innovation kommer ikke af sig selv. Banebrydende opfindelser eller ionnovative organisationer eksisterer ikke uden et agilt mindset. Og, her taler jeg ikke om de agile metoder, men agilitet som mindset og personlig agilitet. 

Da jeg startede med at arbejde med innovation tilbage i 2008, blev det at skabe nmye ideer og muligheder set som nice to have. Mange oplevede udfordringer med at kunne omforme de innovative ideer og projekter til business value og målbare resultater. Ofte, fordi der ikke var et agilt mindset i organisationen. 

Agilitet som metode i erhvervslivet, som projektledelse for innonvation og IT udviklingsprocesser, blev introduceret i starten 00’erne. Senere, blev konceptet udfoldet til også at handle om den personlige agilitet i en ledelseskontekst. Fordi man fandt frem til, at for at blive helt agil måtte lederne have et agilt mindset. 

Der er mange eksempler på agile ledere og du kan sikkert genkende, deres styrker: De kan lettere navigere i usikkerheder, håndtere og reagere hensigtsmæssig under stort pres, tage kalkulerede rissici i ukendte farvande, innovere og skabe en følelse af stabilitet, når usikkerheden er størst. Gennem min erfaring som ledelsescoach lærte jeg en dygtig agil leder fra Novo Nordisk at kende.

Agil ledelse i Novo Nordisk

Som Executive Coach har jeg det privilegium, at få adgang til nogle fantastiske og agile hjerner. Et godt eksempel på en agil leder er Lars Arnoldsen, som var Corporate Vice President for Local Manufacturing i Novo Nordisk A/S. Det er det område, der bygger fabrikker i samarbejde med lokale partnere.

Agilitet hos Novo Nordisk

Da Lars Arnoldsen havde sin tidligere rolle i Novo Nordisk redefinerede han og hans folk flere processer og måden, hvorpå de bygger fabrikker i samarbejde med deres lokale partnere rundt omkring i verden. Ofte bestod redefineringen af at fjerne processer og krav, så organisationen blev mere LEAN og agil.

Eksempelvis minimerede de kravene til rapportering, da de fandt ud af, at mange af de tal, der skulle bruges, allerede var i systemerne, så der var ingen grund til at bede markederne om at bruge ressourcer på selv at indrapportere dem. De samlede ændringer har betydet en konkret besparelser på 200 milliarder – en besparelse som kun vil vokse yderligere.

Ligesom de programmører, der skrev ”Det agile manifest”, ønsker Lars Arnoldsen gennem sin agile ledelse at minimere bureaukrati, forretningsgange og hierarki, så han kan sætte den enkelte medarbejder fri til at handle, når og hvor der er brug for det.

Historiefortælling i strategiudrulning

Et af de værktøjer, som Lars Arnoldsen bruger til at give de lokale chefer handlerum, er at fortælle historier og metaforer. På kontoret i Bagsværd har han derfor fået en kunster til at male et billede af de metaforer, som visualiserer deres strategi.

Lars Arnoldsen bruger forskellige billeder af aspirationer, som både vises visuelt og forklares som historier, når han ruller strategier ud verden over. De lokale chefer, skal så selv fortolke strategien i deres kontekst, uanset om den er i Rusland eller i Algeriet.

For Lars Arnoldsen er det nemlig dialogen omkring metaforen, der skaber værdien, og ikke metaforen i sig selv. Den kan nemlig fortolkes på forskellige måder. Den tillidsbyggende relation, som udvikles i dialogen er bærende for implementeringen.

Der skal mod til

Ligesom, alle de andre agile ledere jeg kender, er Lars Arnoldsen er modig leder, som er drevet af noget der er større end ham selv. Tit og ofte møde han modstand, når han implementer sine progressive ideer. Men Lars er ikke drevet af at positionere sig selv. Han er drevet af at skabe værdi, også selvom det skulle sætte ham selv på spil.

Det, du gør, og måden du er på, sætter tonen i din organisation. Din evne til at håndtere forandring, innovation og stress er afgørende for, hvad din organisation vil være i stand til.

Personlig agilitet

Selvom de organisationer, vi arbejder i, tegner de rammer, som vi kan lykkes eller fejle i, og selv om de rammer er meget afgørende for, hvad der kan lykkes, kan du også gøre noget selv. Jo højere oppe i systemet du sidder, jo mere afgørende er din personlige agilitet for resten af organisationen.

Mod, tryghed i sig selv (frem for i sin position og status) og evnen til at holde sin hjerne i ro, er en afgørende evne for en agil leder. Når vi føler os truede eller stressede, kapres hjernen nemlig af krybdyrhjernen.

I min bog, Power Barometer – Manage energy, not just Time and Money, forklarer je, hvordan du kan øve dig i at få et agilt mindset. Og hvordan du undgår at blive kapret af krypdyr hjernen.  

Hvis du synes dette emne er spændende kan du læse mere om mit foredrag om agilitet her. Og er du interesseret i et foredrag kan du enten kontakte mig via tlf. på: +45 26 361 199 eller e-mail: hello@josefinecampbell.com. 

Alt hvad vi gør, kommer ud fra vores vision om at forløse den personlige energi og de potentialer det giver. Blandt andet så man bedre er i stand til at håndtere innovation, ny teknologi, stress og forandring. Hvis du gerne vil opdateres, når vi udgiver nye artikler og videoer, så skriv dig op på mailinglisten. Vi deler ikke din mail med nogen, og det har fordele at være på listen f.eks. modtager du et mini-kursus i ledelse direkte i din indbakke, når du tilmelder dig.

Vil du have inspiration i din indbakke?

ja tak, tilmeld mig nyheder

Referencer

David, S. (2016): Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life. New York: Penguin Random House LLC.

Den danske ordbog. (2018) The Danish Dictionary. Tilgået her: https://ordnet.dk/ddo/forside.

Dweck, C.S. (2006) Mindset – The New Psychology of Success. New York: Random House Publishing Group.

Hamel, G. (2012). What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. UK: Jossey-Bass.

Hochstein, L. (2017) Chaos Monkey. Tilgået her: https://github.com/Netflix/SimianArmy/wiki/Chaos-Monkey.

Mintzberg, H. & Waters, J.A. (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal. 6(3), 257-272. Tilgået her: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.658.2255&rep=rep1&type=pdf.

Netflix Technology Blog. (2011) The Netflix Simian Army. Tilgået her: https://medium.com/netflix-techblog/the-netflix-simian-army-16e57fbab116.

Rigby, D.K, Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016) Embracing Agile. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/05/embracing-agile.

Weick, K. (1976) Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly. 21(1), 1-19. Tilgået her: doi:10.2307/2391875.

Mere inspiration

values that drives you
Ledelsesudvikling

Få bedre trivsel på arbejdet: at navigere efter dine topværdier vil hjælpe dig til større tilfredshed

Livet kan gå op og ned, føre dig ind på omveje eller endda væk fra sporet, men det at finde vores egen vej – ind på den sti, der føles helt rigtig – ledes ofte af vores værdier. For vores værdier er kompasset, der hjælper os med at navigere gennem op- og nedture, træffe valg og beslutninger, der resonerer med vores sande jeg. Brené Brown, en anerkendt forsker og forfatter, har i mange år pointeret vigtigheden af at identificere vores kerneværdier. I denne artikel vil vi dykke ned i processen med at finde dine tre vigtigste værdier og hvordan de kan være dit værdifyrtårn, som du kan navigere efter.

Read More »
Josefine Campbell april 23, 2024
Empathy at work
Ledelsesudvikling

Empatisk ledelse: hvorfor følelsesmæssigt begavede ledere har deres medarbejderes opbakning og skaber stærke tilhørsforhold  

Ledere, der er følelsesmæssigt intelligente eller begavede, har simpelthen deres medarbejderes opbakning. Deres medarbejdere føler, at de hører til hos dem og på deres arbejdsplads, uanset de eksterne forhold. Det er ret kraftfuldt. Derfor dykker vi i denne artikel ned i empatiens kraftfulde virkning – hvorfor det især er vigtigt at besidde som leder.

Read More »
Josefine Campbell marts 26, 2024