Del artiklen med andre
Mange møder ordet agil, og flere og flere organisationer laver en transformation til det agile setup. Men alligevel er der mange der spørger, hvad er agilitet? Denne artikel giver ledere et indblik i det agile ophav. Artiklen blev første gang bragt af Lederne i 2018, i forbindelse med Ledernes konferencerække om agil ledelse, hvor jeg var foredragsholder. Denne artikel er 1. del af en serie af 2.
Mere agilitet er svaret på flere af de udfordringer, som mange ledere møder i en hverdag med forandringer, innovation, ny teknologi og stress. Du kan lede mere agilt, men hvis du ikke også øger din individuelle agilitet, er det svært for din organisation for alvor at blive agil.
Der er sådan set ikke noget nyt i agil ledelse. Igennem flere årtier har forskere (Weick (1976), Mintzberg (1985), Hamel (2006) ) diskuteret nye og mere fleksible organisationsformer. Det nye er at agil ledelse også kræver, at du som leder er agil.
Du har måske mødt en leder, der – for at minimere risici – har lukket ned for et ellers succesfuldt projekt. Ganske enkelt, fordi der har været for mange ubekendte faktorer, og det har været for svært at forudsige og kontrollere udfaldet. Måske har du selv gjort det. Noget der er det helt rigtige at gøre i et stabilt miljø, hvor man kan forudse kundernes adfærd mere end 18 måneder frem, hvor man ikke er i fare for at blive disruptet, hvor man ikke er truet af stress eller ny teknologi, og hvor succeser bliver skabt ved at gøre det samme, som man plejer. Men når omgivelserne er konstant foranderlige og uforudsigelig, er der brug for mere agil ledelse.
Du kan læse mere om mit foredrag om agil ledelse her.
Inspirationsforedraget: Bliv agil med en kampklar hjerne
Jeg holder en del foredrag om mental agilitet. Det er et koncept som mange organisationer tager til sig. At være agil betyder, at man kan forandre eller bevæge noget hurtigt og let. Det er egentlig et ord, der har været brugt i sportens verden samt i hunde træning. Det kom ind i business verdenen med det agile manifest. Men der er ikke noget nyt i konceptet om agilitet. I årtier har forskere (Weick (1976), Mintzberg (1985), Hamel (2012)) diskuteret nye og mere fleksible metoder for organisationer til at blive mere fleksible og dermed kunne forandre eller flytte deres forretning hurtigere og nemmere, når omverdenen laver et skift. Men, det nye er, er blive agil kræver af dig som leder, at være mental agil.
Du kan læse mere om foredraget og mig som foredragsholder lige her:
Hvad betyder agilitet?
Agilitet betyder hurtig, let og smidig i sine bevægelser.1 Ordet er tidligere blevet brugt meget i sport og hundetræning, men agilitet som begreb er kommet ind i erhvervslivet i dette årtusinde. Først som en projektledelsesmetode til innovation og udviklingsprojekter.
Senere hen er man begyndt at tale om emotionel agilitet og agil ledelse. Der er agile ledere mange steder. De kan – med åbent sind – navigere i uvished, handle passende under pres, tage kalkulerede risici i ukendte territorier, innovere og skabe en stabil fremdrift i høj sø.
Det agile manifest
Ved århundredeskiftet begyndte softwaremarkederne at ændre sig hurtigt og uforudsigeligt. Problemet var dybest set, at produktudviklingen tog for lang tid. Produkterne var allerede forældede, når softwaren nåede kunden. I 2001 mødtes 17 oprørske softwareudviklere i Snowbird, Utah, for at finde bedre måder at lede softwareudvikling på. De havde følt sig undertrykt af bureaukratiske procedurer, der hæmmede deres evne til at imødekomme kundernes stadigt skiftende behov. Resultatet af mødet blev det agile manifest:
1. Mennesker frem for processer
Projekter skal bygges op omkring motiverede mennesker, der kan få den støtte, de har brug for. Det skal også være fra de mennesker, du stoler på, kan få arbejdet gjort. Ledelsens rolle bør være at fjerne hindringer for at opnå et lettere og mere frugtbart samarbejde
2. Tal mindre, eksperimenter mere
Teams bør eksperimentere med de små aspekter af produktionen, som er i tæt samarbejde med nogle få udvalgte kunder i korte perioder. Hvis kunderne kan lide det, du har udviklet, skal du beholde det. Hvis kunderne er utilfredse, skal du foretage de nødvendige rettelser eller gå videre til næste produkt. I stedet for at bruge tid på lange diskussioner bør teammedlemmer løse strategiske uenigheder gennem eksperimentering.
3.Fleksibel planlægning
Detaljeret, konventionel projektledelse er spild af tid og penge. Du bør kun planlægge de opgaver, som er ved at skulle laves og dem, der ikke allerede er ændret, når du når til dem. Det vil skabe mindre afstand til dine kunder og udvikle bedre resultater.
4. Fokus på kunden, ikke på kontrakten
Specifikationer skal udvikles gennem hele projektet, fordi kunderne sjældent kan forudsige, hvad de virkelig ønsker. Derfor bør man ikke være begrænset til kontrakter. Minimale prototyper, hyppige markedsundersøgelser og løbende samarbejde gør det muligt at fokusere på, hvad kunderne i sidste ende vil sætte pris på. Her er lederens rolle at sætte retningen, meget ofte i form af en vision. Det er vigtigt ikke at mikrostyre. Medarbejdere skal være i stand til at handle hurtigt og uafhængigt, når det er nødvendigt, og gå til deres leder for at få støtte, når de ønsker det. Denne ledelsesstil kræver åbenhed og tillid.
Agile organisationer
Ledernes adfærd betyder meget, og det er fristende at lægge hele ansvaret hos lederen. Men faktum er, at det er et samspil mellem ledelse og organisation der skaber resultaterne. Organisationens belønningssystemer, kultur, strukturer, mål og rollemodeller tegner de rammer, som medarbejdere og ledere får succes eller fejler inden for. Der kan med fordel arbejdes på alle niveauer, både organisatorisk, ledelsesmæssigt og på individniveau.
Agil ledelse har ikke en endelig destination. Man kan altid blive mere agil.
En agil organisation er en organisation, der let og hurtigt kan reagere på udfordringer og forandringer. Den kan designes, udvikles, kultiveres og trænes.
Agil organisationsudvikling
De fleste af de organisationer, der har snuset til agilitet, har arbejdet med agilitet på projektniveau. For eksempel har de kørt nogle innovationssprint eller brugt agile projektledelsesmetoder. Det er de færreste steder, hvor man som i Netflix træner hele organisationen i at være agil.2
I Netflix inviterer man fejl inden for i et kontrolleret miljø i arbejdstiden. Det skal holde medarbejderne på tæerne. Ligesom man øver sit alarmberedskab ved brand.
Netflix’s kaos-abe
Når man skal slappe af til en film eller serie, er der ikke noget mere irriterende, end hvis den service, man bruger, ikke vil afspille.
Det ved Netflix godt. Deres film- og TV-service er grundlæggende en digital platform med en masse tungt indhold, hvor oppetid og brugeroplevelse er afgørende for deres konkurrenceevne.
Derfor har Netflix udviklet et program, som de kalder kaos-aben. Kaos-aben er et program, der fungerer som en virus. Medarbejderne vil på uforudsete tidspunkter i arbejdstiden støde på fejl og knuder i koden, som kaos-aben har forsaget, og som de så skal løse. Man kunne kalde det for en digital brandøvelse.3
Netflix er en succesfuld og agil virksomhed, der er værd at holde øje med. Deres årlige omsætning steg med 32 % i fra 2016-2017, mens resultatet blev tredoblet til 559 millioner USD. 4 De har en agil ledelsesfilosofi og en HR-politik, som både har vakt megen opsigt og er en vigtig faktor i deres finansielle succes.
Individuel agilitet
Selv om de organisationer, vi arbejder i, tegner de rammer, som vi kan lykkes eller fejle i, og selv om de rammer er meget afgørende for, hvad der kan lykkes, kan du også gøre noget selv. Jo højere oppe i systemet du sidder, jo mere afgørende er din agilitet for resten af organisationen. Næste blogpost vil netop handle mere om, hvordan du kan blive en agil leder. Læs med om 2 uger.
Hvis du gerne vil modtage en miniguide i ledelse samt opdateres, når jeg poster nye artikler og videoer, så skriv dig op på vores mailingliste. Din mail deles selvfølgelig ikke med andre.
Would you like the newest knowledge and inspiration sent directly to you?
Then subscribe to our monthly newsletter
Referencer
Karl E. Weick, Administrative Science Quarterly, Vol. 21, No. 1 (Mar., 1976), pp. 1-19
Henry Mintzberg & James A. Waters, Of strategies, deliberate and emergent, (July/September 1985)
Gary Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (2012)
Den danske ordbog.
Rigby, D.K., J. Sutherland & H. Takeuchi (2016): Embracing Agile. I Havard Business Review, maj 2016, pp. 40-48, 50. Link: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile.
Netflix taler selv om deres organisationsudvikling som ”anti-fragile”. Se: https://github.com/Netflix/SimianArmy/wiki/Chaos-Monkey.
Financial times, 23. januar 2018. Link: https://www.ft.com/content/c97f0352-ffeb-11e7-9650-9c0ad2d7c5b5.
David, S. (2016): Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life. Penguin Random House LLC.
Dweck, C.S. (2006): Mindset – The New Psychology of Success. Random House Inc.
