Del artiklen med andre
Innovation kommer ikke af sig selv. Banebrydende opfindelser eller ionnovative organisationer eksisterer ikke uden et agilt mindset. Og, her taler jeg ikke om de agile metoder, men agilitet som mindset og personlig agilitet.
Da jeg startede med at arbejde med innovation tilbage i 2008, blev det at skabe nmye ideer og muligheder set som nice to have. Mange oplevede udfordringer med at kunne omforme de innovative ideer og projekter til business value og målbare resultater. Ofte, fordi der ikke var et agilt mindset i organisationen.
Agilitet som metode i erhvervslivet, som projektledelse for innonvation og IT udviklingsprocesser, blev introduceret i starten 00’erne. Senere, blev konceptet udfoldet til også at handle om den personlige agilitet i en ledelseskontekst. Fordi man fandt frem til, at for at blive helt agil måtte lederne have et agilt mindset.
Der er mange eksempler på agile ledere og du kan sikkert genkende, deres styrker: De kan lettere navigere i usikkerheder, håndtere og reagere hensigtsmæssig under stort pres, tage kalkulerede rissici i ukendte farvande, innovere og skabe en følelse af stabilitet, når usikkerheden er størst. Gennem min erfaring som ledelsescoach lærte jeg en dygtig agil leder fra Novo Nordisk at kende.
Agil ledelse i Novo Nordisk
Som Executive Coach har jeg det privilegium, at få adgang til nogle fantastiske og agile hjerner. Et godt eksempel på en agil leder er Lars Arnoldsen, som var Corporate Vice President for Local Manufacturing i Novo Nordisk A/S. Det er det område, der bygger fabrikker i samarbejde med lokale partnere.
Agilitet hos Novo Nordisk
Da Lars Arnoldsen havde sin tidligere rolle i Novo Nordisk redefinerede han og hans folk flere processer og måden, hvorpå de bygger fabrikker i samarbejde med deres lokale partnere rundt omkring i verden. Ofte bestod redefineringen af at fjerne processer og krav, så organisationen blev mere LEAN og agil.
Eksempelvis minimerede de kravene til rapportering, da de fandt ud af, at mange af de tal, der skulle bruges, allerede var i systemerne, så der var ingen grund til at bede markederne om at bruge ressourcer på selv at indrapportere dem. De samlede ændringer har betydet en konkret besparelser på 200 milliarder – en besparelse som kun vil vokse yderligere.
Ligesom de programmører, der skrev ”Det agile manifest”, ønsker Lars Arnoldsen gennem sin agile ledelse at minimere bureaukrati, forretningsgange og hierarki, så han kan sætte den enkelte medarbejder fri til at handle, når og hvor der er brug for det.
Historiefortælling i strategiudrulning
Et af de værktøjer, som Lars Arnoldsen bruger til at give de lokale chefer handlerum, er at fortælle historier og metaforer. På kontoret i Bagsværd har han derfor fået en kunster til at male et billede af de metaforer, som visualiserer deres strategi.
Lars Arnoldsen bruger forskellige billeder af aspirationer, som både vises visuelt og forklares som historier, når han ruller strategier ud verden over. De lokale chefer, skal så selv fortolke strategien i deres kontekst, uanset om den er i Rusland eller i Algeriet.
For Lars Arnoldsen er det nemlig dialogen omkring metaforen, der skaber værdien, og ikke metaforen i sig selv. Den kan nemlig fortolkes på forskellige måder. Den tillidsbyggende relation, som udvikles i dialogen er bærende for implementeringen.
Der skal mod til
Ligesom, alle de andre agile ledere jeg kender, er Lars Arnoldsen er modig leder, som er drevet af noget der er større end ham selv. Tit og ofte møde han modstand, når han implementer sine progressive ideer. Men Lars er ikke drevet af at positionere sig selv. Han er drevet af at skabe værdi, også selvom det skulle sætte ham selv på spil.
Det, du gør, og måden du er på, sætter tonen i din organisation. Din evne til at håndtere forandring, innovation og stress er afgørende for, hvad din organisation vil være i stand til.
Personlig agilitet
Selvom de organisationer, vi arbejder i, tegner de rammer, som vi kan lykkes eller fejle i, og selv om de rammer er meget afgørende for, hvad der kan lykkes, kan du også gøre noget selv. Jo højere oppe i systemet du sidder, jo mere afgørende er din personlige agilitet for resten af organisationen.
Mod, tryghed i sig selv (frem for i sin position og status) og evnen til at holde sin hjerne i ro, er en afgørende evne for en agil leder. Når vi føler os truede eller stressede, kapres hjernen nemlig af krybdyrhjernen.
Hvis du synes dette emne er spændende kan du læse mere om mit foredrag om agilitet her. Og er du interesseret i et foredrag kan du enten kontakte mig via tlf. på: +45 26 361 199 eller e-mail: hello@josefinecampbell.com.
Alt hvad vi gør, kommer ud fra vores vision om at forløse den personlige energi og de potentialer det giver. Blandt andet så man bedre er i stand til at håndtere innovation, ny teknologi, stress og forandring. Hvis du gerne vil opdateres, når vi udgiver nye artikler og videoer, så skriv dig op på mailinglisten. Vi deler ikke din mail med nogen, og det har fordele at være på listen f.eks. modtager du et mini-kursus i ledelse direkte i din indbakke, når du tilmelder dig.
Kunne du tænke dig at få den nyeste viden sendt direkte til dig?
Så tilmeld dig vores månedlige nyhedsbrev her
Referencer
David, S. (2016): Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life. New York: Penguin Random House LLC.
Den danske ordbog. (2018) The Danish Dictionary. Tilgået her: https://ordnet.dk/ddo/forside.
Dweck, C.S. (2006) Mindset – The New Psychology of Success. New York: Random House Publishing Group.
Hamel, G. (2012). What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. UK: Jossey-Bass.
Hochstein, L. (2017) Chaos Monkey. Tilgået her: https://github.com/Netflix/SimianArmy/wiki/Chaos-Monkey.
Mintzberg, H. & Waters, J.A. (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal. 6(3), 257-272. Tilgået her: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.658.2255&rep=rep1&type=pdf.
Netflix Technology Blog. (2011) The Netflix Simian Army. Tilgået her: https://medium.com/netflix-techblog/the-netflix-simian-army-16e57fbab116.
Rigby, D.K, Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016) Embracing Agile. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/05/embracing-agile.
Weick, K. (1976) Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly. 21(1), 1-19. Tilgået her: doi:10.2307/2391875.
